蔚来变革之战再提速：李斌深度参与乐道相关业务 研发、供应链、质量部门向其汇报

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　　据媒体报道，蔚来此前成立CBU，其核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，简称CBU），每个单元必须建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，让每一笔钱经得起严肃的财务审视，明确具体的责任人，制定具体的行动计划，并为最终结果负责。 

　　基于CBU的目标，蔚来正在加速识别过程冗余，评估可以精简的成本和可以融合的组织。今年4月，原乐道汽车总裁艾铁成离职之后，乐道研发、供应链、质量部门改向李斌汇报；营销体系向蔚来联合创始人、总裁秦力洪汇报；原能源业务负责人沈斐担任乐道总裁，全面负责乐道销售工作和区域公司管理，向秦力洪汇报。李斌与秦力洪更具体深度参与乐道相关业务，为乐道在管理上加码，在资源上加码，提高组织运营效率，推动乐道品牌加速发展。

　　随后，乐道的产品设计与研发、用户服务与体验、营销活动策划和区域销售，按照职能划属总部对应的事业集群，进一步深化团队协同与资源共享，赋能乐道成熟的体系支持与经验。理清组织架构之后，乐道L60开启交付8个月之后销量逆势反弹。

　　“所有的账都要全部算清楚，每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，每一个人，我们都要把账算清楚，每一个经营报表，都要有人负责任。”这场自救式的变革之战势必会经历挑战与阵痛，但也无从躲避。对于当下的蔚来而言，必须要加快速度与时间赛跑，与自己赛跑，才能为自己再争取到一次机会。“我们必须把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说。

责任编辑：韦子蓉